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[10호] 밀레니얼 세대의 일과 삶 - 밀레니얼 세대와 함께 일하기
2017-10-31 10:18:00

 

밀레니얼 세대와 함께 일하기

 

 

서동재

한살림연합 인사지원팀 실무자. 사회적경제 조직의 진화, 특히 조직과 사람, HR, 리더십, 거버넌스와 같이 조직이라는 빙하의 아랫부분에 관심을 가지고 있다. eco_dongjae@hansalim.or.kr

 

 

 

당신은 누구십니까

 

글을 시작하기에 앞서, 아래 질문을 보고 당신이 어디에 가까운지 확인해보길 바란다.

 

A. 나‌는 정의와 평등, 사회변화를 위해서는 위험이나 희생을 감수할 수 있고 개인의 삶보다 조직의 사명이 우선될 수 있다고 생각한다.

B. 나‌는 관계를 중요하게 생각하며, 조직을 건강하게 운영하려면 분산된 리더십이나 참여형 의사 결정 구조가 필요하다고 생각한다.

C. 나‌는 개인의 삶 그리고 학습과 성장의 분위기를 중요하게 생각하며 새로운 방식의 조직운영을 비롯하여 아이디어와 혁신에 관심이 많다.1)

 

당신은 어디에 가까운 편인가? 다소 거친 구분이지만 이는 최근 제시된 세대를 구분하는 물음이다. A는 베이비부머 세대에 해당하는 답변으로, 통상적으로 1955~1964년에 출생한 50대 중반~60대 세대를 일컫는다. B는 X세대로 1965~1979년에 출생한 30대 후반~50대 초반 세대다. 마지막으로 C는 이 글에서 가장 중점적으로 다루게 될 밀레니얼 세대로 1980~2000년에 출생한 20대~30대 중반 세대의 특징을 보여준다. 밀레니얼 세대라는 용어는 닐 하우Neil Howe와 윌리엄 스트라우스William Strauss가 1991년 출간한 『세대들, 미국 미래의 역사Generations: The History of America’s Future』에서 처음 사용하였다. 

 

이들은 기술이 급속도로 발달한 사회에서 태어난 첫 세대로, 어린 시절부터 인터넷을 사용하여 정보기술IT에 능통하다. 태어날 때부터 디지털 기기에 둘러싸여 자라왔으며 디지털 언어를 자유자재로 사용할 수 있다는 점에서 ‘디지털 네이티브Digital Native’라 불리기도 한다. 이전의 어느 세대보다 대학 진학률이 월등히 높아 단군 이래 최고 스펙을 가진 세대로 평가되기도 한다. 그러나 국내외 금융 위기 이후 사회에 진출하여 고용 감소나 일자리 질의 저하 등을 겪었으며, 평균 소득이 낮고 대학 학자금 대출에 부담을 안고 있는 등 현실적인 어려움에 직면해 있기도 하다. 저성장 속 높은 실업률로 취업, 결혼, 주택 마련, 출산 등을 포기하여 스스로를 ‘N포 세대’라 부르기도 한다. 그럼에도 불구하고 이들은 베이비부머 세대 이후 규모나 영향력 면에서 가장 강력한 세대로 떠오르고 있다.2)

 

이 글은 흔한 청년세대 담론에 관한 글은 아니다. 밀레니얼 세대의 개념을 이해하고 사회와 조직 내 세대변화가 가져올 변화와 도전은 무엇인지 검토하고자 한다. 나아가 나와 그들이 다른 존재가 아님을 느끼고 일을 함께해나가기 위한 효과적인 방법을 고민하였다.

 

 

밀레니얼 세대 너는 누구인가

 

‘이 세상 속에서 반복되는 슬픔 이젠 안녕’

- 소녀시대, <다시 만난 세계> 중에서

 

2016년 광화문 촛불집회 이전에 이화여대 집회가 있었다. 이화여대 사태 당시 학생들이 점거한 대학 본관에서는 민중가요가 아닌 아이돌가수 소녀시대의 ‘다시 만난 세계’가 흘러나왔다. 밀레니얼 세대의 새로운 집회문화가 광화문의 촛불로 번져 나갔다는 것은 보편타당한 진단일 것이다. 사회 현상 속에 밀레니얼 세대는 이제 강력한 주체로 우리 앞에 드러났다. 밀레니얼 세대가 그 이전 세대와는 다른 특징을 나열해보면 다음과 같다. 재미, 기술, 의미, 연결, 경험을 중시한다는 것.3) 아래는 진저티 프로젝트의 「밀레니얼 프로젝트 보고서」를 참고하여 서술한 것이다.

 

1) #‌재미 #덕후4) : 광화문광장에 ‘장수풍뎅이연구회’(곤충 연구와 관련 없음), ‘민주묘총’, ‘전견련’(전국견주연합) 깃발이 나부꼈다. 밀레니얼 세대는 진지함과 불편함보다는 재미와 유머를 추구하는 경향이 있다. 예측되는 재미없음을 일단 피하고 본다. 비슷한 생각을 가진 사람들과 특별한 활동을 경험하는 것에서 재미를 느끼고 나아가 일에서도 재미 요소가 있길 바란다.

 

2) ‌#경험 #YOLO #워라벨5) : TV 프로그램 <꽃보다 청춘>에서 한 출연자가 혼자 캠핑카를 끌고 아프리카를 여행 중인 한 여성에게 대단하다고 칭찬했더니 그 외국인 여성은 “YOLOYou Live Only Once, 인생은 한 번뿐, 현재를 즐기자!”라고 화답했다. 미래보다 오늘, 소유보다 경험을 중요하게 생각하는 경향이 있다. 청년연대은행 토닥 김기민 이사장의 발언6)이 함축적으로 이 말을 표현해줄 수 있을 것 같다. “오늘도 해결하지 못하면서 내일을 논하지 말자” 밀레니얼 세대는 이처럼 도전하고 실천하는 것에 긍정적이며 나아가 일과 삶의 균형을 추구한다.

 

3) #‌기술원주민: 이들은 슈퍼맨보다 아이언맨을 더 친숙하게 느낀다. 어린 시절부터 디지털 테크놀로지 환경을 경험해왔다. 기술 변화에 능동적으로 대응하고 테크놀로지를 통해 증강된 개인들이다. 모바일, SNS와 떼어놓고 논하기 힘들다.

 

4) #‌연결 #영향력 : 이들은 접속함으로써 존재한다. 연결되길 원하지만 사회적이지 않은 신 개인이다. 온라인 네트워크를 통한 느슨한 연대를 중요하게 생각한다. 더불어 소통과 관계를 구성하는 요소들을 새롭게 정의하기도 한다. 이를테면 해시태그7)를 통해 연결되는 것이다. 이런 배경들은 영향력, 확산의 중요성과 변화 가능성을 긍정하는 방향으로 발전한다.

 

5) #‌의미 #가치 : 작년 9월에 방영된 SBS 스페셜 <요즘 젊은 것들의 사표>가 직장인들 사이에서 화제였다. 대기업에 입사해 놓고도 상명하복의 조직문화, 비효율적인 구조, 성장이나 의미는커녕 보여주기 위한 삶을 강요받는 사회 분위기 속에서 다시금 꿈을 찾아 떠난다는 젊은이들의 퇴사 사연이 이어졌다. 켈리글로벌 산업인력지표KGWI에 따르면, 젊은 직장인 중 51%가 ‘더 중요하고 의미 있는’ 일이라면 연봉이 줄거나 직위가 낮아져도 받아들일 준비가 되어 있다고 응답했다. 이들은 내가 나로 일할 수 있는 곳, 배우며 성장할 수 있는 곳을 선택하고자 한다. 일자리가 필요하지만 조직에 인생을 저당 잡히고 싶은 마음이 없다고 말한다.

 

 

밀레니얼 세대는 조직과 어떻게 만나는가

 

아마도 젊은 세대가 비영리조직을 떠나는 것은 사명감이 부족해서가 아니라 사명 그 자체 때문이 아닐까? (중략) 우리가 만난 젊은 세대 실무자는 단체의 원칙과 조직 내부의 실행 방식이 충돌하여 사명이나 정신이 흔들릴 때 특히 힘들어했다. 젊은 세대는 먼 곳이 아닌 바로 자신의 조직 안에서부터 더 나은 세상으로 변화되길 원한다. 그에 반해 선배 세대 리더는 실무자와 함께 사명과 비전에 맞게 조직을 운영하고 있는지를 평가하기 위한 별도의 시간을 내지 않는다.

- 프랜시스 쿤로이더 외. 『세대를 뛰어넘어 함께 일하기』 중에서

 

미국의 비영리섹터에서의 풍부한 경험을 토대로 쓴 위 글에서 한국과 미국, 영리와 비영리를 연결하는 어떠한 보편성을 읽는다. 필자가 2014년에 참여한 동동프로젝트8)(활동과 노동사이)에서 만난 시민사회 섹터의 다양한 활동가들도 인터뷰를 통해 비슷한 이야기를 들려주었다. 그들은 청년들이 지속가능하게 활동과 노동을 하려면 무엇보다 민주적인 조직 문화와 주체성을 담보하는 의사결정 과정이 필요하다고 한목소리로 이야기했다.

 

“이 노동에 어떤 조건이 필요하고 청년들이 뭘 기대하냐, 그렇다고 했을 때 전 두 종류인 거 같아요. 자발성이랑 그리고 내가 협동을 해서 노동을 한다는 거. 그러니까 이게 자발성에 근거한 노동이고 협동 노동일 거라는 기대를 갖고 시민사회 섹터에 뛰어든다구요” 9)

 

오늘날 영리와 비영리를 막론하고 밀레니얼 세대의 ‘일’을 힘겹게 하는 것의 기원은 무엇일까? 아마도 1930년대 프레더릭 윈즐로 테일러Frederick Winslow Taylor의 경영방식이 주류가 되고 나서부터라고도 할 수 있을 것이다. 테일러는 잘 알려진 것처럼 ‘과학적 관리법’의 창시자로 공장의 생산 효율을 극대화할 수 있는 관리 도구들을 제안했다. 그의 방법은 생산 시스템의 모든 작업을 체계적으로 연구하여 불필요한 작업은 제거하고, 노동자들에게 각각의 작업을 자세하고 구체적으로 훈련시키는 것이었다. 잘 알려진 것처럼 테일러 이후 노동자들은 똑같은 삽을 사용하게 되었다. 그는 업무실적을 ‘관리’하는 일에 불을 지핌으로써 산업발전에 혁혁한 공을 세운다. 테일러의 아이디어와 경쟁한 인물은 바로 엘턴 메이오Elton Mayo인데, 그는 웨스턴 일렉트릭 컴퍼니의 호손공장 직원들을 상대로 호손 연구Hawthorne studies를 진행한 것으로도 유명하다. 그 연구에서 메이오는 직원들이 회사 내 인간관계를 어떻게 생각하는지, 그리고 상사가 자신들의 이익과 성공에 관심 있다고 느끼는지 아닌지가 생산성과 사기에 직접 연관되어 있다는 것을 발견해낸다. 메이오의 발견은 인간관계 운동을 태동시켰으며, 관리자의 역할을 ‘직무 기준을 측정하고 시행하는 것’에서 ‘그러한 기준을 더 잘 이행할 수 있도록 지원하는 것’으로 바꾸어 놓았다.10) 이러한 일련의 흐름을 이어받은 것이 XY이론으로 유명한 맥그리거D. McMgregor, 매뉴얼노동자와 대비되는 지식노동자의 탄생을 알린 피터 드러커Peter Drucker라고 할 수 있다. 테일러의 조직은 기계에 비유할 수 있다. 목표지향적 경영 스타일을 반영하여 상급자가 전략을 설정하면 하급자에게는 그 전략을 수행할 제한적인 자유가 주어지는 형태로 발전되었다. 안타깝게도 비영리섹터를 비롯한 한국 사회의 많은 조직에 여전히 테일러의 망령이 감돌고 있다. 하지만 이제 밀레니얼 세대를 비롯한 조직 구성원들은 자신이 단지 기계의 작은 부품으로만 존재하기보다 일터에서 더 많은 의미를 찾길 원한다. 이들은 공유가치에 근거한 의사결정, 피드백, 전 구성원의 높은 참여도를 지향한다. 이해관계자의 욕구를 아우르는 균형과 문화를 중시하는 경향, 계급과 상관없는 권한 부여가 점점 강조되고 있다.

 

“우리에게는 수백 년 동안 하나의 공동체 사회로서 제조업 경영을 배울 기회가 있었습니다. 하지만 창의적인 회사를 경영하는 법은 이제 막 배우기 시작했으며, 그것은 제조업과는 전혀 다릅니다.” - 리드 헤이스팅스, ‘넷플릭스’ 창립자

 

최근 기존 경영 도구들의 기본 가정에 이의를 제기하고 의문을 품으며 소위 ‘베스트 프랙티스Best Practice11)’조차 과감히 없애는 흐름들이 있다. 예를 들어 직원 채용을 팀에 위임한다거나, 관리자를 대폭 줄인다거나, 실적 평가를 폐지하거나, 고객보다 조직구성원을 중요시하는 것 등이다. 이와 같은 실험들은 4차 산업혁명과 맥락을 같이하며 경영의 기본이라고 여겨지는 모든 것을 재고하는 움직임들이다. 혁신이 필요한 곳이 특정 산업에 국한되지는 않을 것이다. 오히려 사회적 목적을 실현하고 사람 중심의 민주적 거버넌스를 지향하는 사회적경제 조직일수록 변화적응적인 과제에 민감할 수밖에 없다. 게다가 머지않아 베이비부머 세대의 대규모 은퇴로 인해 비영리 영역에서 리더십 전환에 따른 혼란이 도래할 것이라는 예측도 들려온다. 그렇다면 다시 질문해보자. 세계적으로 협동조합이 고용하는 인구가 전체 고용인구의 10%에 육박하는 지금12). 협동조합다운 경영을 통해서 밀레니얼 세대와 파트너가 되어 함께 일할 준비가 되어있는가? 우린 무엇부터 할 수 있는가?

 

 

우리에겐 ‘소소한’ 대화가 필요해

 

요즘 젊은것들은 버릇이 없다.

- BC 1700 수메르 점토판

 

밀레니얼 세대가 예의가 없고, 힘든 일을 싫어하고, 자기주장이 강하고, 충성심이 낮고, 보상에 관심이 많고, 의존적이라는 생각이 수강생들에게서 공통적으로 드러난다. 특히 ‘힘든 일을 싫어한다’는 것에는 베이비부머 세대와 X세대에 해당되는 수강생들이 거의 만장일치로 목소리를 높이는 모습이 흥미롭다. (중략) 하지만 솔직해지자. 예전에 상사의 지시에 무조건 순응했다는 건 진짜 사실일까? (중략) 밀레니얼 세대라고 해서 힘든 일을 언제나 받아들이지 않는 것은 아니다. 그들은 의미 없는 일을 왜 해야 하는지 알고 싶을 뿐이다. - 유정식13)

 

유정식은 밀레니얼 세대를 향한 선배 세대의 평가가 편향적이라고 지적한다. 다만 선배 세대들은 조직과 자신 사이에 일체감을 느끼는 ‘조직몰입’이 성공 방정식의 중요한 변수라고 느끼는 반면 밀레니얼 세대는 자신의 경력에 훨씬 무게중심을 둔다고 말한다. 따라서 조직의 전략도 수정될 필요가 있다. 상사와 경영자가 어떻게 행동하고 어떤 지시를 내리더라도 묵묵히 따르는 게 조직충성이라고 생각하는 것이 소위 군대식 사고방식이라면 밀레니얼 세대가 자신의 경력에 몰입하는 건 뒤바꿔 놓기 불가능한 거대한 방향이니 그 경력몰입의 흐름을 조직에서 충분히 활용할 수 있는 쪽으로 유도하는 것이 현명하다는 것이다. 즉, 경력몰입의 장을 조직이 열어주고 그 성과를 같이 공유함으로써 조직과 개인이 동반성장하는 방향으로 생각을 전환하자는 것이다.

 

조직과 밀레니얼 세대가 조화를 이루어야 할 대전제는 또 있다. 조직의 변화 적응 역량Adaptive Capacity14)이 점차 중요해지고 있다는 점이다. 기술발달과 더불어 사회상이 다변화되면서 변화를 요구하는 압박이 높아지고 그에 따른 불안정한 상태가 지속되고 있을 때, 문제를 정의하고 해결하는 조직의 역량과 여기에 참여하는 조직 구성원의 회복탄력성을 변화 적응 역량이라고 한다. 조직이 성장하기 위해 추구하는 가치와 그 가치를 실현할 역량 부족으로 직면한 현실 사이의 격차를 우리는 어떠한 문화로 뛰어넘을 수 있을까? 안타깝게도 지금까지 한국 사회 대부분의 조직 규칙은 ‘조직이 요구하는 감정’에 조직 구성원들이 맞춘 시대로 정의할 수 있다. 변혁적인 리더십15)이 필요한 시대에 미래 지향적인 조직은 ‘조직 분위기’에 개인의 감정을 맞추기를 요구하는 모습이 아닐 가능성이 높아졌다. 그보다 ‘조직이 구성원 개개인의 감정’을 이해하고 배려하며 적극적으로 후배들의 새로운 아이디어를 청취하기를 제안한다. 그래야 미래 경쟁에서 차별화할 수 있고, 비로소 ‘선배’로서의 ‘면(권위)’도 세울 수 있기 때문이다.

 

후배들의 감정을 살피는 것이 선배들의 ‘미래지향적 전략’일 수 있다는 것이다.16) 자포스의 CEO인 토니 셰이는 스스로를 리더라고 생각하기보다 직원들이 아이디어를 펼치고 스스로 문화를 키우고 발전시킬 수 있도록 환경을 만들어주는 건축가라고 생각한다고 밝힌 바 있다. 좀 더 실제적인 이야기를 해보자면, 밀레니얼 세대와 함께 협업하기 좋은 구조를 마련하는 것도 중요하지만 그보다 그런 ‘느낌’을 자체적으로 조금씩 만들어가는 것이 중요하다. 그것은 아주 소소한 대화에서부터 시작할 수도 있다. 이를테면 어떤 문제의식이 있을 때 “그래서 어떻게 할 거니?”라고 묻기보다 “무엇을 시도할 수 있겠니?”라고 묻는다면 상대의 자율성과 문제해결의 가능성이 확장될 것이다. 목표를 달성하지 못했을 때 “왜 달성하지 못했는지” 묻기보다 이번 프로젝트에서 “무엇을 느꼈니?”라고 묻는다면 앞으로 함께 일하는 동료로서 더 많은 것을 공유할 수 있을 것이다.

 

 

나에게도 꿈이 있어요 그리고 당신에게도

 

앞서 밀레니얼 세대는 이러하다는 입장을 소개하였지만 혹시 지금 이 글을 읽고 있는 X세대나 베이비부머 세대 독자들 가운데에도 밀레니얼 세대의 특징을 보며 자신 또한 저런 측면이 있다고 공감하는 부분이 있을 것이다. 그들 또한 모두 한때 청년이었고, 누군가의 후배였고, 지금도 밀레니얼 세대의 여러 측면을 내재하고 있는 존재들이다. 밀레니얼 세대 역시 동시대인으로서 X세대와 베이비부머 세대의 특징들을 공유한다. 당연한 이야기지만 우리는 동시대를 살아가는 사람들이므로 충분히 대화를 나눌 수 있다. 다만 우리가 대화를 나누기에 앞서 필요한 것은 우리의 미션, 우리가 창출하고자 하는 가치를 보다 명확히 하고, 그 가치를 기반으로 밀레니얼 세대 실무자, 활동가들의 일의 의미를 연결하는 작업이다. 더불어 ‘일이 중요한가 사람이 중요한가’와 같이 동기부여를 저해하는 ‘일과 사람에 대한 이분법적 인식’에서 벗어나는 것 역시 중요하다. 언젠가부터 비영리조직조차 세부적인 업무활동에 대해서 주로 이야기하고 관리해왔다. 이제는 우리가 닿고자 하는 미션에 대해서, 가치에 대해서, 성과에 대해서, 개개인의 일에 대해서, 학습과 성장에 대해서 대화가 시작되길 바란다. 쉽지 않은 일이다. 어렵기에 기존의 방식을 고수하는 것이 아니라 지금부터 대화를 시작해야만 더 나아질 수 있기에 꼭 해야만 하는 일이다. 답은 그곳에 있을 것이다. 우리가 조직을 만들기 시작했을 때 그러했듯이.

 

수많은 알 수 없는 길 속에 희미한 빛을 난 쫓아가

언제까지라도 함께하는 거야 다시 만난 나의 세계

- 소녀시대, <다시 만난 세계> 중에서

 

 

1) 프랜시스 쿤로이더 외, 『세대를 뛰어넘어 함께 일하기』, 슬로비, 2015. 인용 및 재구성.

2) 진‌저티 프로젝트, 「밀레니얼 세대의 공익활동을 이해하고 촉진하기 위한 연구 프로젝트」 동그라미재단, 2016, 4쪽.

3) 진저티 프로젝트, 위 보고서. 인용 및 재구성.

4) 일‌본어 오타쿠御宅를 한국식으로 발음한 ‘오덕후’의 줄임말로 오타쿠는 원래 집이나 댁(당신의 높임말)이라는 뜻이지만 어떤 분야에 몰두해 열정과 흥미를 가지고 있는 사람이라는 긍정적인 의미로도 쓰인다.

5) ‌Work and Life Balance의 줄임말로 개인의 일Work과 생활Life이 조화롭게 균형을 유지하고 있는 상태를 의미한다. 이 개념은 원래 일하는 여성들의 일과 가정의 양립에 한정되어 사용되다가 노동관의 변화와 라이프스타일의 다양화를 배경으로, 모든 노동자를 대상으로 하는 워크 라이프 밸런스라는 개념으로 발전하였다.(HRD 용어사전)

6) 인농 박재일 선생 7주기 기념 이야기마당(2017. 8).

7) 해‌시태그hashtag는 게시물에 일종의 꼬리표를 다는 기능이다. 특정 단어 또는 문구 앞에 해시(‘#’)을 붙여 연관된 정보를 한데 묶을 때 쓴다. SNS상에서 핵심어를 편하게 검색하는 데서 나아가 정치 도구, 광고 수단, 문화 현상으로 발전해가고 있다.

8) ‘‌활동과 노동 사이’의 줄임말로, 2014년 사회적 섹터(시민단체, 사회적경제를 포괄하는 비영리 영역)의 조직문화, 의사결정구조, 인력양성, 비전수립, 성과측정 등을 주제로 활동가들의 현황을 인터뷰를 통해 인식하고 공감을 확산하는 프로젝트를 진행했다. 더 플랜B(nowplanb.kr)에서 인터뷰 전문을 볼 수 있다.

9)  이영롱·명수민, 「한국 청년세대의 사회적 노동 경험」. 청년허브. 2014. 105쪽.

10) 데이비드 버커스, 『경영의 이동』, 한국경제신문사, 2016. 168쪽.

11) 특정한 사업, 활동 분야에서 최고의 성과를 창출해 낸 운영방식을 뜻한다.

12) ‌156개국에서 2억 7940만 명이 협동조합에서 일하고 있다. 이는 세계 고용인구의 9.46%에 해당한다. (Hyungsik Eum, COOPERATIVES AND EMPLOYMENT, second global report, CICOPA, 2017.)

13) 유정식. infuture.kr/1626, 2017. 인용 및 재구성.

14) 로널드 A. 하이페츠 외, 『어댑티브 리더십』, 슬로워크, 2017, 92쪽.

15) ‌변혁적 리더십은 베버Weber, T.가 처음 논의를 한 후에 번스Burns, J. M., 바스Bass, B. M.에 의해 행동리더십모델로 정립되었다. 이는 거래적 리더transactional leader와 대비되는 리더 모델이다. 거래적 리더는 하위자에게 각자의 책임과 기대하는 바를 명확하게 제시하며, 각자의 행동에 어떤 대가가 돌아갈 것인지 합의하여 리더십을 발휘한다. 이와 달리 변혁적 리더는 주어진 목적의 중요성과 의미를 파악함에 있어서 하위자의 인식수준을 제고하고, 하위자가 개인적 이익을 넘어서서 자신과 집단, 조직 전체의 이익을 위해 일하도록 만든다. 그리고 하위자의 욕구수준을 매슬로우Maslow, A. H.가 제시하였던 상위수준으로 끌어올림으로써 하위자를 스스로 변화할 수 있게끔 돕는다. 즉, 거래적 리더십을 발휘하는 리더는 “기대되었던 성과”만을 하위자로부터 얻는 반면, 변혁적 리더십을 발휘하는 리더는 하위자로부터 “기대이상의 성과”를 얻을 수 있다. (HRD 용어사전)

16) ‌최인수 외, 『2017 대한민국 트렌드』 (“조직 문화 VS 감정 : 지금, 회사에서는 무슨 일이 벌어지고 있나”), 한국경제신문사, 2016. 224쪽.

 

 

* 함께 읽기: 밀레니얼 세대, 나의 이야기

 

    

모심과 살림 10호(2017 가을)에 실린 글입니다.

 

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