Home 모심의눈 모심과 살림 읽기

모심과 살림 읽기

게시글 검색
[9호] 협동조합 한살림에서 일하기
2017-12-05 16:52:00

협동조합 한살림에서 일하기

 

이승규

한살림연합 실무자. 2015년 한살림연합 실무자들의 노동과 조직화를 고민하며 수도권실무자협의회 연합지회를 꾸리고 회장으로 일했다. cinders01@hansalim.or.kr

 

 

얼마 전 한국사회적경제연구회에 정기포럼에 참석해 ‘협동조합의 노동’을 주제로 이야기할 기회가 있었다. 그 포럼이 나에게 인상적으로 남긴 명제는 사회적경제 영역에서 일하는 실무자들의 경우에도 기본적인 노동자로서의 권리가 지켜질 수 있어야 한다는 것이었다. 한살림에서 10년 넘게 일하면서 실무자로서 갖는 느낌보다 노동자로서의 인식이 커져가는 현 상황을 한번 돌아보고 정리해 볼 시점이 아닌가 싶었다. 이 글은 한살림이라는 협동조합에서의 개인적 경험에 바탕을 두고 있지만, 비단 협동조합뿐 아니라 크고 작은 비영리조직에서에서의 노동에 대한 고민과도 맞닿는 지점이 있지 않을까 한다.

 

 

성숙

 

생각이 어른이 되어 가는 과정은 다음 4단계를 거치게 된다.

1)아무 생각이 없는 단계, 2)생각만 있는 단계, 3)답을 찾는 단계, 4)소통하는 단계.

직장에서 노동자로서 일하는 모습도 비슷하다. 아무 생각 없이 일하는 사람이 있고, 하던 일이니까 하고, 시킨 일이니까 하기도 한다. 생각은 있는데 생각만 하는 사람이 있다. 생각해보니 이것도 문제고, 저것도 문제니 문제 제기를 한다. 근데 문제 제기만 한다. 회사가 문제다. 조직이 문제다. 답을 찾는 단계까지 올라가면 “이 모든 것은 내가 해결해야 하는 것이구나”라는 자각을 하게 된다. 어떻게 해서든 해법을 찾고, 방법을 찾고, 해결책을 마련하는 사람이 관리자급이 되어야 한다. 답을 찾는 것으로 끝이 아니다. 내가 찾은 답이 정답이 아닐 수도 있음을 자각하는 단계까지 올라가야 한다. 타 부서와 소통하고 협업하고 설득하고 협상하고 절충하고 조정하는 능력을 배양해야 한다. 학벌, 지력, 인성, 근면, 성실 등은 차후의 문제고 일하는 사람이 어느 수준까지 성장했는지를 먼저 봐야 한다.1)

 

“너는 왜 한살림에 계속 다니니?”

한살림에서 일한 지 14년차인 나에게 주변 분들이 간혹 묻고 했다. 워낙 말수가 적고 가벼운 말을 던지기 싫어하는 성격이라 대체로 그냥 씩 웃고 지나가거나 ‘먹고살려고’라는 말로 대신해왔다. 그리고 돌아서서는 곰곰이 생각해봤다. 무엇이 나를 한살림이라는 협동조합에 계속 있게 하는가?

 

첫 번째로 찾은 답변은 ‘사람들이 좋아서’였다. 같이 일하는 생산자, 조합원, 실무자들에게서는 대부분 사람 사는 냄새가 났다.  그런데 그 답은 일반 회사에 다녔던 누군가의 한마디에 무너져버렸다. “밖의 사람들도 대부분 다 착해!” 그러니까, 사람들은 착한데 일로 엮이다 보니 서로 스트레스를 주고받으며 전쟁터처럼 지내는 거라는 말이었다. 첫 번째 답변은 다소 미흡했다. 

 

다음으로 생각한 것은 ‘이념이 좋아서’였다. 여기에서 일하는 것만으로 왠지 이 사회에 공헌하고 있다는 자부심을 가질 수 있는 듯했다. 그런데 이 두 번째 답변 역시 너무 크고 추상적인 측면이 있다.

 

러다 책도 보고 고민도 하고 많은 일과 관계를 겪어가면서 새롭게 찾은 답변은 ‘성장하는 인간’이었다.  한살림이라는 곳에서는 나라는 존재로 하여금 계속 성장할 것을 은연중에 압박해왔던 것이다. 지난 경험을 돌이켜보면 여러 행사에서 느낀 문화적 결핍은 음악 밴드를 구성하게 만들었고, 아무리 생각해도 불합리하게 느껴지는 급여 인상률은 경제에 관한 공부를 시작하게 했으며, 급여구조 개편 협상장에서의 부족한 내 모습을 보며 다양한 책을 읽게 되었고, 조직 내에서 불거진 갈등에 대해 어떠한 대응도 하지 못하는 동료 실무자들을 보면서 실무자조직2)의 변화를 구상하게 되었다.  이 무언의 압박은 대개 설렘, 열정, 의욕보다는 괴로움, 고통, 두려움, 귀찮음 등으로 더 크게 다가왔다. 개인적으로는 이러한 압박이 일반 회사나 협동조합이나 크게 다르지 않다고 여길 수 있다. 다만 굳이 다른 점을 찾아본다면 하나는 압박을 일으키는 질문의 수준이 상대적으로 높다는 점이며, 다른 하나는 이를 넘어서는 것이 협동조합이라는 틀 안에서는 훨씬 수월하다는 점이다.

 

협동조합은 다른 사람과의 관계를 전제로 협동하는 곳이므로  그 안에서의 많은 고민 또한 나 혼자 먹고살자는 수준을 넘어선다. 그리고 협동조합에서는 책임이 분산되어 있어 부담이 덜하고, 사람이 귀하기 때문에 재차 기회가 주어지기도 하며,  문제가 발생할 경우 대부분 논의를 통해서만 해결 가능한 구조이므로 한 사람이 모든 걸 감당해야 하는 경우는 많지 않다.

 

그런 조건 속에서 협동조합에서의 일은 항상 고민으로 시작되었지만 한편 나를 성숙시키는 밑거름이 되기도 했다.

 

 

혼란

 

실무자로서 경험한 협동조합은 그 자체로 혼란의 연속인 곳이다. 특히 협동조합 조직으로서 한살림에 내재한 혼란을 나름 몇 가지로 정리해봤다. 

 

우선은 조직이 충분히 성숙되지 않은 상태로 계속 성장하거나 성장을 추구하면서 발생한 혼란이 가장 크다고 생각한다. 구성원 개인과 조직이 함께 성숙해가는 과정에서 충분한 시행착오를 겪고 경험해 볼 여유가 없이 밀려드는 일을 쳐내기에 급급했다. 공급액 증가율이 높아지면서는 늘어나는 물동량을 감당하는 데 정신이 없었고, 다시 증가율이 낮아지자 그 대책을 만들어내고 시행하느라 여유가 없었다. 일을 하면서 우리가 하는 일이 이 사회에서 어떤 가치를 지니는지, 나의 삶에는 어떤 성장을 가져오는지에 대한 고민과 논의는 대부분 개인에게 맡겨졌고, 함께 일하는 구성원들과 이런 고민을 충분히 나누지 못하면서 같은 가치를 추구한다는 공감대를 이루어가는 데 부족함이 많았다. 

 

규모가 커지면 그에 따라 조직운영에 있어서도 변화가 필요하다. 인원이 많아지는 만큼 업무·팀별 역할 및 책임 등이 정리되어야 하고, 평가와 승진, 보상 등의 인사정책도 규모에 맞게 정비되어야 한다. 업무는 점차 세분화되어 범용적 인재에서 전문가적 역할자로서의 역량을 요구받게 된다. 그러나 협동조합에서는 이러한 변화가 항시 과감하게 이루어지기 어려운 지점이 있다. 또한 유통 업무를 수행하는 한살림의 특성상 불가피하게 일반회사와 경쟁관계에 놓이게 되고 그 속에서 생존하기 위해서는 빠른 판단과 개혁, 혁신이 수시로 이루어져야 하는데 협동조합의 구조는 이에 장벽으로 작용하는 경우가 많다. 이러한 부분들이 해소되지 않으면서 조직 내에 불만족과 갈등이 필연적으로 발생한다. 

 

또한 생명운동 단체로서의 한살림이 협동조합이라는 옷을 입음으로써 가치의 충돌이 발생하는 측면도 있다. 운동을 한다는 것은 기본적으로 그렇지 않은 사람을 그런 사람으로 변화시켜야 하는 것을 전제로 한다.  하지만 그렇지 않은 사람이 대다수를 이루고 있다면 그 다수의 의견을 무시할 수  없는 게 협동조합의 기본 원리이다. 때문에 그 사이에서 혼란이 발생하고 그 혼란을 극복하기 위해서는 많은 시간과 노력이 필요하다. 

 

현재 한살림의 경영진들은 초창기 작은 가게 수준의 규모와 비교할 수 없는 어마어마한 규모의 매출액을 책임지는 조직을 운영해야 하는 상황이다. 단순히 수입보다 지출을 적게 하는 조직으로 유지하는 것을 넘어 기획, 인사, 회계, 홍보, 전산, 미래전략 등 운영 전반을 총괄해야 하는 위치인 것이다. 경영진에게 가장 기본적으로 요구되는 바는 경영 안정이다. 하지만 이 부분이 운동성에 대한 평가와 비교하여 지나치게 강조된다면 자칫 매출과 이익을 늘리는 방향으로 치우치게 될 것이고, 지속적으로 그러한 흐름을 강화시키는 방향으로 나아가기 쉽다. 맡은 일을 해오면서 업무 과정 속에서 성장한다 하더라도 그러한 균형을 유지하며 조직 전반을 운영해간다는 것은 버거운 일일 수 있다. 

 

기획, 홍보, 전산 등 각 영역에서 점차 전문적인 지식을 요구하면서 전문가에 대한 수요는 높아지지만 비영리조직의 특성상 단번에 효과를 낼 수 있을 만한 인재를 채용하기 또한 쉽지 않다. 적절한 보수를 지급하기도 어려울뿐더러, 전문적인 업무 판단이라 할지라도 여러 단위에서 논의되고 수정되면서 그 방향이 선회될 수도 있는 구조이기 때문이다. 따라서 애초부터 내부성장 프로그램 구축에 힘써야 했지만 그렇게 하지 못한 것이 현실이다. 하지만 그렇다고 이 상황에서 외부 전문(경영)인을 영입해야 한다고 요구하는 것도 적절한 처방은 아닐 것이다.

 

현재까지의 여러 현상들을 보았을 때 우리가 일하면서 느끼는 많은 혼란은 어쩌면 협동조합이라는 구조상 발생할 수밖에 없는 것이 아닐까?

 

 

변화

 

나는 이런 혼란을 해결할 수 있는 통로 중 하나가 ‘실무자협의회(이하 협의회)’ 조직이라고 보았다. 

 

최근 수년간의 활동에서 별다른 영향력과 존재감을 드러내지 못했던 협의회를 보면서 실무자들 사이에서는 노동조합을 만들어야 한다는 의견이 상당했다. 그런데 경영진에게 협의회의 방향에 대한 의견을 물었을 때는 대체로 노동조합에 대해서는 부정적이었던 반면 노동자협동조합에 대해서는 긍정적인 반응을 나타냈다. 실무자들이 원하는 노동조합과 경영진들이 원하는 노동자협동조합 사이에 가장 상대적이고도 묘하게 존재하는 공통분모는 ‘자조’3)인 것 같았다.

 

경영진은 노동자협동조합이 가지고 있는 특징 가운데 노동자(실무자)들이 스스로 책임 있는 자세로 일한다는 점에 주목한다면, 실무자들은 일하는 구조 안에서 목소리를 내거나 의사결정에 참여할 수 없다는 현실적 제약 때문에 노동조합 등 법적인 테두리를 등에 업고서라도 현 구조와 문화를 바꾸려 하거나, 그러지 못할 바에는 노동자로서의 권익이라도 보장받고 싶어 하는 것으로 보였다. 결국 실무자들이 주체적으로 일하게 되는 것은 양쪽 모두 원하는 바이기 때문에, 협의회든 노동조합이든 노동자협동조합이든 그 틀은 그렇게 중요하지 않다는 게 나의 판단이었다. 경영진과의 대립을 전제로 하는 노동조합이나 실무자들의 상당한 역량과 책임을 요하는 노동자협동조합보다는 현재의 실무자협의회를 통한 변화를 이뤄나가는 게 현실적이라고 생각했다. 

 

협의회 활동을 하면서 가장 혼란스러웠던 고민거리는 ‘책임공방’이었다. 상당수 실무자들의 경우 협동조합답지 않은 조직문화를 만든 책임이 경영진에 있다는 의견을 강하게 갖고 있었다. 반면 경영진에서는 주체적으로 일하지 않는 실무자들의 태도에 안타까움을 표했다. 개인적 판단으로는, 앞에서 언급했듯이 현재 여건상 쉽지는 않았다 하더라도 여전히 경영진이 갖는 책임의 무게가 더 크다는 점을 인정해야 한다는 생각이다. 다만, 동일한 진단에서 출발한다 해도 해결 방식에는 차이가 있을 수 있다.

 

일반적으로는 과오를 따져 평가하고 그에 따른 책임을 지는 것이 익숙한 해법이다. 하지만 어느 조직, 어떤 상황이든 그것이 최선일까? 나는 그와 상관없이 ‘우리’의 성숙이 먼저라고 주장해왔다. 이러한 태도는 어쩌면 조직적 책임을 개개인에게 전가하는 방식으로 이해될 수 있다는 점 또한 인정하지만, 그럼에도 불구하고 그런 입장을 고집하는 이유는 그것이 우리가 할 수 있는 단 하나의 자조적 행동이라고 봤기 때문이다.  

 

운동을 통해 변화를 만들어내고자 하는 사람에게 어울리지 않는 생각일 수 있겠지만 아직도 대부분은 ‘사람은 변하지 않는다’라는 인식을 가지고 있다. 여러 경험상 충분히 수긍이 가는 이야기이다. 그런데 이런 논리라면 아무리 최선을 다해봐야 경영진의 태도를 바꾸는 건 우리 능력 밖의 일이라고 생각할 수밖에 없다. 더구나 그 자리에 있는 사람을 바꾸는 것이 우리가 원하는 방향으로 조직을 변화시키는 방법이 될 수는 없다. 결국 내가 변화시킬 수 있는 건 나뿐이고 우리가 변화시킬 수 있는 건 우리뿐이다! 이 명제를 가지고 우리가 할 수 있는 일을 해보자는 게 내 주장이었다. 우리의 변화가 조직에 영향을 주어서 전체가 바뀌는 일은 그 다음의 일이다.

 

물론 이건 반대의 입장에서도 마찬가지이다. 경영진은 경영진 자신의 변화를 통해 실무자들을 변화시키려 해야 하고, 조합원 생산자도 다른 주체를 바꾸고 싶다면 우선 상대방에게 보이는 자신의 변화를 먼저 이루어내야 하는 것 아닐까?

 

 

용기

 

앞서 말했듯이 협동조합이란 기본적으로 여러 혼란이 내재할 수밖에 없는 구조이고 이 혼란들은 일반회사에서와는 질적으로 다른 고민들을 발생시키기도 한다. 그 혼란과 고민을 해소하기 위해서는 가장 먼저 나의 생각과 행동을 바꾸기 위해 노력해야 하고, 그 과정에서 나의 성숙과 더불어 내 삶과 노동의 의미를 찾을 수 있을 것이라 생각한다.

 

개인적으로는 한살림이라는 협동조합에 긍정적인 측면이 많다고 보는데, 우선 현재까지 항시 혼란스러운 상황에서도 잘 버텨왔다는 점이다. 오히려 괄목할 만한 성과를 내고 있다. ‘지독하게’ 안정적인 운영을 하고 있으며, 서툴긴 하지만 문제가 발생하면 대부분 대화를 통해 해결하려고 한다. 일반회사와는 다르게 큰 분쟁의 원인이 돈에서 기인하지 않으며, 개개인에 대한 평가에서도 애정이 있다면 다소 부족함이 있더라도 인정해준다. 또한 상위 직급으로 갈수록 더 많은 업무를 수행하며4), 조금만 노력하면 구성원들의 참여를 끌어내는 게 어렵지 않다. 

 

물론 안타까운 점도 있다. 무엇보다 나를 포함한 대부분의 실무자들이 주변에서 배울 만한 선배가 없다고 하면서도 스스로 제2의 장일순이나 박재일5)이 되려고 꿈꾸지 않는다는 점이다. 그들을 마치 예수나 부처 같은 존재로, 아예 다른 수준의 사람으로 여기고 자신들을 한계에 가두는 것은 아닐까? 하지만 난세의 영웅은 갑자기 출현하는 것이 아니라 많은 사람들이 꿈꾸고 노력하는 가운데에서 자연스럽게 나오는 것이라 생각한다.

 

지금 시대는 4차 산업혁명으로 대표되는 기술·경제적 변화가 가속화되고 촛불혁명에서 시작된 정치·사회적인 변화 또한 진행되는 시기다. 협동조합도 그러한 변화 흐름 속에서 함께 발맞추고 호흡할 수밖에 없다. 그렇다면 협동조합의 노동에 요구되는 덕목은 무엇일까? 개인적인 바람은 무엇보다 현재의 상황을 과감히 바꾸고자 하는 마음가짐과 행동하는 ‘용기’가 아닐까 싶다. 나를 성장시켜야 한다는 자각과 그렇게 하기 위해 자신의 한계를 이기고 자그마한 행동의 변화를 이뤄낼 수 있는 용기. 협동조합의 노동자로서 영웅을 꿈꾸고 변화를 일으키는 이들이 많아졌으면 한다. 이런 실무자들의 노력을 제도적·문화적으로 지원할 수 있도록 경영진을 필두로 하여조직 차원의 많은 고민과 논의가 이루어졌으면 한다.

 

후천개벽後天開闢은 무위이화無爲而化로 되어 가는 것이다.

- (<한살림선언> 중에서)

 

 

 

1) ‘성숙한 어른이 되어 가는 과정’(<성공 가이드>)에서 요약 http://www.successguide.co.kr/1117

2) ‌한살림연합과 한살림생산자연합회, 수도권 지역 5개 회원생협의 실무자들은 한살림수도권실무자협의회라는 자치조직에 함께 소속되어 있다. 점차 각 조직별 상황과 여건에 차이가 발생하면서 필요한 논의와 의사결정의 내용 또한 달라지게 됨에 따라 독자적인 활동과 의사결정을 위한 하부 단위를 꾸리고 ‘지회’라 명명했다.

3) 협‌동조합의 가치 중 ‘자조’는 모든 사람이 자신의 운명을 스스로 개척할 수 있고 또 그렇게 노력해야 한다는 믿음에 바탕을 두고 있다. (김성오, 『몬드라곤의 기적』, 역사비평사, 2012, 123쪽.)

4) ‌『경제 알아야 바꾼다』에서 저자 주진형은 한국 조직이 운영되는 방식 중 이상한 부분으로 나이 든 사람이 너무 일을 안 하다는 점을 지적한다.

5) 한살림운동의 선구자들

 

 

  

모심과 살림 9호(2017 여름)에 실린 글입니다.

 

댓글[0]

열기 닫기

top